LES 8 PARAMÈTRES DE L’ICET

8 parametres de icetLES 8 PARAMÈTRES DE L’ICET

 

Voici les 8 paramètres que l’indice observe via VOTRE ICET en ligne. Ces 8 paramètres vous informent sur votre sentiment d’efficacité présentement dans votre travail. C’est un peu comme prendre une photographie à un moment précis, c’est une vue d’ensemble.  En tout temps, votre perception évoluera selon vos prises de conscience, votre volonté de changement, vos décisions!

 

 

  1. Le sentiment de contrôle

Le sentiment de contrôle fait appel à la perception qu’on a de son pouvoir personnel sur son environnement. Ce pouvoir se définit par un centre de contrôle interne ou un centre de contrôle externe. Ces centres de contrôle représentent votre position face à votre environnement. Un centre de contrôle externe est représenté comme un environnement impossible à atteindre, trop loin de ses possibilités, menaçant. On entretient des croyances  défaitistes. En fait, on croit que quoi qu’on fasse, rien ne changera, c’est ainsi… quand on est né pour un petit pain, alors pourquoi faire plus. L’environnement est perçu comme le décideur suprême et il n’y a pas de place pour mes propres prises de décision. Je me sens dépendant des normes et des structures qu’on me  propose.

À l’inverse, ayant un centre de contrôle plus solide m’offre la possibilité de ressentir le travail, les responsabilités, la prise de décision envisagée dans une perspective plus globale. Je sais  lire (décoder) mon environnement et je suis conscient des efforts que je fais et des réussites que j’obtiens. Ultimement, je perçois les opportunités de mon milieu, car je considère l’impact de mes efforts personnels, mettant en relation les événements et envisageant plusieurs stratégies de réussite.

 

  1. Aspiration professionnelle

L’aspiration professionnelle fait référence à un ensemble d’idées qui forment une image de ce que je me fais de mon avenir. Elle se construit à partir d’une réflexion interactive entre le passé, le présent et le futur. Parfois, je ne sais pas toujours comment me mettre en action et quelle direction prendre pour atteindre le but fixé, je peux opérer de nombreux changements entre le plan original et la réalité. Par contre, plus j’aurai un plan précis de ce que je veuxatteindre, plus les tâches auxquels je serai confronté risquent de m’apparaître remplies de sens. En effet, la projection professionnelle donne du sens à ce qu’on fait puisque, lorsqu’elle est présente, plus ou moins solidement, elle me permet de me mobiliser plus fortement dans mon travail qui devient alors plus significatif.

L’image de soi se raffine et se modifie en lien avec l’importance accordée aux tâches; s’ajoute l’importance accordée aux défis rencontrés pour ce qu’ils ouvrent les portes nécessaires à la réalisation du projet professionnel.

 

  1. Sentiment de compétence

icetUne compétence s’acquiert et s’exerce toujours à travers une action. Pour ce faire, il faut des défis justes assez exigeants, mais réalisables, pour augmenter la confiance en les capacités des individus. Des tâches trop simples pour un individu présentant de grandes compétences augmentent la probabilité de décrochage. La motivation en est grandement touchée. L’inverse est aussi un problème de taille. Des tâches à niveaux de complexité trop élevés pour un individu ne possédant pas l’expertise nécessaire vont susciter un découragement. Ce sentiment de compétence repose aussi sur la combinaison d’autres facteurs : la confiance en soi, des attentes réalistes face à nos accomplissements, des réussites répétées dans un domaine particulier et des opportunités de faire nos preuves que nous offrent les milieux où l’on évolue auront un impact. L’interaction de ces ingrédients favorise le développement d’un sentiment fort d’efficacité personnelle devant des tâches déterminées et donne envie d’aller plus loin dans le développement de ses compétences.

 

  1. Motivation

La motivation peut se définir comme un ensemble de conditions qui incitent un ou plusieurs individus à agir et à atteindre des buts précis. La motivation est donc un élément moteur d’un comportement orienté vers un objectif. L’individu appuie son implication au travail sur son degré d’adhésion à cinq éléments-clés : adhésion à son environnement de travail (ambiance, relations de travail…), adhésion aux produits et services de l’organisation (qualité), adhésion à son rôle (fierté, sentiment d’appartenance), adhésion à la valeur qu’il accorde au travail (accomplissement), adhésion à l’organisation (valeurs, culture, mission…).

L’individu aura accès aussi à ses motivations internes correspondant à son engagement dans une activité pour le plaisir et la satisfaction qu’elle procure, de sorte qu’elles sont guidées par des buts personnels. Les motivations externes à l’individu, à l’inverse, correspondent à son engagement dans une activité pour obtenir une récompense, susciter l’approbation, surpasser des adversaires, gagner de l’argent, se promouvoir socialement. L’activité représente dans ce cas un moyen et n’est plus considérée comme une fin en soi.

 

  1. Capacité à se créer des buts stimulants

La création de buts stimulants sert de phare à l’individu. C’est l’ancrage concret dans la réalité des motivations. La création des buts sert aussi à gérer le stress, à focaliser l’attention et à gérer notre motivation. Ces habiletés sont fortement reliées entre elles, car le développement de l’une facilite grandement le développement des autres. Un autre aspect de la capacité de se créer des buts stimulants est une preuve que l’individu se projette dans le temps, tentant ainsi de réaliser ses objectifs professionnels et personnels. C’est une force active qui stimule l’individu à faire preuve de persistance et de créativité lorsqu’il rencontre des obstacles sur son chemin.

  1. Résilience devant l’échec

Le type de résilience dont il est question ici fait référence à la capacité d’un individu de rebondir devant les difficultés qu’il rencontre sans perdre confiance en lui et sans se remettre en question sur une longue période de temps, c’est-à-dire sans conséquence néfaste sur son estime de lui-même et son image de soi, tout en préservant sa motivation à atteindre ses buts. Être capable de revenir en arrière et réfléchir à une erreur ou à un échec tout en sachant fort bien qu’il existe des moyens de se reprendre est une façon positive d’appréhender la vie au travail. L’individu fait preuve d’équilibre face aux tensions, sait conserver son engagement et ses défis. Il contrôle mieux son stress et développe plusieurs stratégies pour y faire face.

 

  1. Engagement

L’engagement est une action créatrice parce qu’une personne capable de s’engager mobilise des ressources pour susciter une réalité à la hauteur de ses exigences. L’engagement est une action libératrice parce qu’une personne qui respecte son engagement se prouve à elle-même et aux autres qu’elle est maître de son existence dans le temps. Finalement, l’engagement est une action porteuse de sens.

 

L’engagement dans l’organisation est une notion proposée pour rendre compte d’une facette importante de la mobilisation du personnel dans une entreprise; en effet, elle traduit la nature et la force des liens qui unissent l’individu à son travail. L’engagement organisationnel est un critère important de l’efficacité organisationnelle, étant donné qu’il prédit la stabilité du personnel ainsi que son degré de mobilisation. Il indique dans quelle mesure une organisation peut compter sur la continuité des contributions de ses employés à ses activités et à son développement. De plus, l’engagement organisationnel est un très bon indicateur de la qualité de vie au travail. L’engagement semble très bien prédire l’assiduité des individus et leur loyauté envers l’organisation. Plus spécifiquement, l’engagement organisationnel est en lien avec la stabilité du personnel (c.-à-d. faible taux de départ volontaire), l’assiduité des employés (c.-à-d. faible taux d’absentéisme), leur performance au travail, la qualité du service à la clientèle et les comportements dits corporatifs (c.-à-d. les comportements professionnels qui vont au-delà des attentes et des prescriptions de rôles attribués).

 

  1. Utilisation maximum du potentiel

« Les compétences des travailleurs sont sous-utilisées dans plusieurs milieux de travail » dit un sondage CROP-CHRA réalisé récemment par l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (2010). Un peu plus du tiers des répondants (34 %) estiment que leur employeur n’utilise pas pleinement leur potentiel ou leurs compétences.

La tendance des dernières années de hausser le taux de diplomation, de démocratiser l’éducation en ouvrant les collèges et universités au plus grand nombre amène une population de travailleurs grandement scolarisée, plus que par le passé, sur le marché du travail. Les tâches en entreprise, quant à elles, ne suivent pas directement la même tendance. Un constat dérangeant : trop souvent, les employés semblent s’ennuyer au travail et préfèrent faire du présentéisme (être présent physiquement, mais sans produire), utiliser les réseaux sociaux ou Internet pour passer le temps. La motivation, l’engagement et le taux de productivité s’en trouvent grandement affectés.

 

Développer les talents par la projection des besoins futurs de l’entreprise

Aborder les compétences et l’expertise de ses employés comme bassin de développement potentiel de talents est une approche intéressante. Si on embauche un employé pour ses compétences antérieures, il faut savoir détecter les talents en développement. Les relations de travail, les politiques de gestion des ressources humaines et l’environnement général doivent permettre à chacun de contribuer au développement voire à la pérennité de l’organisation. Il est d’autant plus important que la communication de la mission, de la vision et des objectifs de l’organisation inclue les divers enjeux organisationnels afin de développer un sentiment d’appartenance envers l’entreprise. La diversité dans les tâches, l’opportunité de travailler à plusieurs postes (quand cela est possible) et le pairage sont des moyens efficaces de contribuer au développement du potentiel des individus.

 

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